Dall'esperienza all'impatto
Il team monitorava l'NPS ma lo trattava come un punteggio, non come una leva finanziaria. Abbiamo quantificato con precisione quanto i Promoter spendano in più rispetto a Passive e Detractor, poi abbiamo simulato il fatturato potenziale derivante dal far salire i clienti di un livello.
In sintesi
Cliente
Fornitore di servizi B2B
Settore
Analytics
Progetto
Economia dell’NPS e simulazione di fatturato
Tempistiche
12 settimane
La sfida
Un punteggio di soddisfazione che nessuno sapeva valorizzare
Il team CX gestiva l'NPS e poteva mostrare il punteggio in crescita, ma nessuno sapeva dire quanto valesse realmente un Promoter. Le risposte ai sondaggi risiedevano in una piattaforma, il fatturato nel CRM e nel sistema di fatturazione, e lo storico del servizio nello strumento di ticketing, senza alcuna chiave che collegasse la valutazione NPS di un cliente a quanto spendeva. La leadership sapeva che la fedeltà contava, ma non aveva una cifra in valuta per difendere l'investimento o per stabilire dove agire come priorità.
Il nostro processo
Cosa abbiamo fatto
- 01
Unificazione dei dati
Unite le risposte ai sondaggi NPS, il CRM, la fatturazione e lo storico del supporto in un unico modello a livello di cliente basato su un ID comune.
- 02
Economia dei segmenti
Quantificati spesa annua, retention ed espansione separatamente per Promoter, Passive e Detractor per dimensionare il divario tra loro.
- 03
Analisi dei driver
Isolato quali miglioramenti dell’esperienza facciano effettivamente salire un cliente di un livello, e di quanto.
- 04
Simulazione di migrazione
Modellato il fatturato sbloccato convertendo i Detractor in Passive e i Passive in Promoter, su una gamma di tassi di conversione realistici.
- 05
Dashboard executive
Messo davanti alla leadership il collegamento in tempo reale tra livello NPS, spesa e conto economico, aggiornato ogni mese.
I risultati
2.3x
spesa annua dei Promoter rispetto ai Detractor
+60%
spesa dei Promoter rispetto ai Passive
+44%
spesa dei Passive rispetto ai Detractor
$6.8M
di upside annuo modellato spostando il 10% di ciascun livello di un gradino
−68%
di churn tra i Promoter rispetto ai Detractor
0.81 R²
fit del modello da livello NPS a fatturato su 4 fonti unificate
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