Co ujawnia analityka ścieżki klienta

Klient, który wysoko ocenia każdą pojedynczą interakcję z firmą, i tak może odejść. Tego właśnie większość programów zarządzania doświadczeniem klienta nie potrafi wychwycić. Mierzą rozmowy, wizyty, e-maile i sesje w aplikacji jedną po drugiej: każda oceniona, każda z przypisanym właścicielem, każda na pozór w dobrej kondycji. A potem klient rezygnuje i żaden pulpit tego nie przewidział.

Przyczyna leży w strukturze. Satysfakcja nie rodzi się w pojedynczym punkcie styku, tylko na drodze między nimi.

Ścieżka przewiduje to, czego punkt styku nie potrafi

Badania McKinsey nad doświadczeniem klienta mówią to wprost. Pomiar satysfakcji w skali całej ścieżki przewiduje ogólne zadowolenie klienta o mniej więcej jedną trzecią trafniej niż pomiar przy każdej pojedynczej interakcji.

Efekt jest najsilniejszy tam, gdzie ścieżki są długie i przechodzą przez wiele rąk. W ubezpieczeniach zdrowotnych klient o wiele częściej jest zadowolony, gdy sprawnie działa cała ścieżka, niż gdy sprawne są wyłącznie pojedyncze punkty styku.

Dlatego właśnie komplet zielonych ocen punktów styku może wisieć nad ścieżką, która po cichu zawodzi. Każdy zespół dopieszcza swój własny moment. Nikt nie odpowiada za połączenia między nimi, a to właśnie na nich klienci podejmują decyzje.

Satysfakcja nie rodzi się w pojedynczym punkcie styku, tylko na drodze między nimi.

Ile kosztują pęknięcia na łączeniach i co daje ich naprawa

Klienci już dziś traktują ścieżkę jak produkt. Ponad ośmiu na dziesięciu twierdzi, że doświadczenie oferowane przez firmę liczy się tak samo jak to, co firma sprzedaje.

Kiedy ścieżka się załamuje, klienci odchodzą i nie zawsze dają drugą szansę. Mniej więcej jedna trzecia deklaruje, że porzuciłaby ukochaną markę już po jednym złym doświadczeniu. Sens analityki ścieżki polega na tym, by wychwycić te punkty załamania wcześniej niż klient, a korzyści z takiego podejścia widać po obu stronach rachunku.

To samo podejście podnosi satysfakcję, zwiększa przychody i obniża koszt obsługi, bo płynnie działająca ścieżka oznacza mniej ponownych telefonów, mniej eskalacji i mniej porzuconych koszyków. Oszczędności i wzrost biorą się z tej samej naprawy.

Jak czytać ścieżkę, a nie pulpit

Analityka ścieżki to nie tyle narzędzie, ile sekwencja pytań zadawanych połączonym danym. Metoda, która sprawdza się w praktyce, zawsze wygląda podobnie.

1. Zdefiniuj ścieżkę, która przynosi pieniądze. Zacznij od jednego efektu, który naprawdę się liczy, takiego jak onboarding do pierwszej wartości, droga od zgłoszenia do rozwiązania czy odnowienie umowy, zamiast od razu mapować wszystko.
2. Połącz dane, które za nią stoją. Powiąż zdarzenia, stany i opinie z tym samym klientem i tą samą osią czasu, sięgając do CRM, produktu, obsługi i ankiet, tak aby ścieżka stała się widoczna jako jeden rekord.
3. Mierz przejścia, a nie przystanki. Patrz na konwersję między etapami, czas spędzony na danym etapie i kolejność kroków. Sygnałem są spadki i zbaczanie z trasy.
4. Nałóż na to odczucia. Tam, gdzie to możliwe, dołóż oceny satysfakcji i wysiłku, żeby widzieć zarazem to, co się wydarzyło, i to, jak klient to odebrał.
5. Uszereguj według wpływu i wskaż właściciela. Posortuj punkty załamania według przychodów i wskaźnika utrzymania, na które oddziałują, a potem każdemu nadaj nazwę, miarę i termin.

To na tym ostatnim kroku potyka się większość programów. Wniosek o ścieżce bez właściciela to slajd. Wniosek o ścieżce z właścicielem i liczbą to plan działania.

Od mapy do działania

Wartością analityki ścieżki nie jest mapa, lecz krótka lista przejść, których naprawa zmienia wynik, oraz konsekwencja, by finansować je po kolei. Trzeba w tym celu połączyć to, co klienci czują, z tym, co firma zarabia, i kierować kolejną interwencję tam, gdzie realnie posuwa ścieżkę naprzód.

Aby zobaczyć, jak budujemy to wspólnie z klientami, poznaj nasze podejście w obszarach Experience to Impact i Next Best Action albo przejrzyj studia przypadków.