In sintesi
- Trattare tutti allo stesso modo significa spendere lo stesso euro sul cliente che non comprerà mai e su quello che ha già un piede fuori dalla porta. La segmentazione sposta quell'euro dove rende.
- Il valore non nasce dalle etichette, ma dal trattare ogni segmento in modo diverso, misurare il ROI segmento per segmento e spostare il budget verso i gruppi che ripagano.
- Le aziende migliori trattano un segmento come una decisione, non come una descrizione. Quelle che crescono più in fretta ricavano dalla personalizzazione il 40% di fatturato in più rispetto ai concorrenti più lenti.
Quasi tutti i progetti di segmentazione muoiono allo stesso modo. Un team suddivide la base clienti, battezza i gruppi, presenta le slide e poi continua a fare marketing verso tutti esattamente come prima. I segmenti ci sono. Il cambiamento di comportamento no, e così il ROI non arriva mai.
Il problema non sta nei numeri. Sta nel trattare un segmento come una descrizione di chi sono i clienti, invece che come una decisione su cosa fare di diverso per ciascuno di loro.
La segmentazione aumenta il ROI cambiando dove va l’euro
Un unico messaggio e un’unica offerta per tutti portano a spendere troppo su chi non risponderà mai e troppo poco sui pochi che lo faranno. La segmentazione corregge entrambi i lati dello spreco. I gruppi ad alto valore e ad alto potenziale ricevono più attenzione e offerte più ricche; gli acquirenti occasionali e poco propensi ricevono un trattamento snello e a basso costo. Quando i segmenti sono ancorati al comportamento e al valore, puoi finalmente leggere il ROI di ciascuno e spostare il budget verso i gruppi che lo restituiscono.
Al guadagno di efficienza si aggiunge quello di rilevanza. Messaggi e offerte costruiti sui bisogni reali di un segmento convertono di più, e i miglioramenti di prodotto e di esperienza che contano davvero si possono progettare per i segmenti che generano più fatturato. Il ritorno arriva proprio da questo: spendere meno sulle persone sbagliate e di più su quelle giuste, allo stesso tempo.
Un segmento non è una descrizione di chi sono i tuoi clienti. È una decisione su cosa farai di diverso per ciascuno di loro.
Il divario economico tra le aziende che agiscono sui segmenti e quelle che si limitano a etichettarli è ampio, e si vede nei numeri della crescita.
Esempio 1
Le aziende che crescono più in fretta ricavano una quota molto maggiore di fatturato da un engagement segmentato e personalizzato
Fonte: McKinsey & Company. Le aziende che crescono più in fretta ricavano dalla personalizzazione il 40% di fatturato in più rispetto ai concorrenti più lenti.
Cosa rende un segmento degno dell’investimento
Un segmento che non cambia nessuna decisione è un’etichetta, non una strategia. Quelli utili hanno quattro caratteristiche in comune. Sono misurabili: puoi capire chi appartiene a ciascun gruppo a partire dai dati che già hai. Sono rilevanti: il gruppo è abbastanza grande da spostare i numeri. Sono raggiungibili: puoi davvero arrivare al gruppo con un canale e un messaggio. E sono azionabili: c’è qualcosa di concreto che puoi fare per quel gruppo e non per un altro.
Le segmentazioni più solide combinano tre livelli: chi è il cliente, cosa fa e perché lo fa. I dati demografici e firmografici definiscono il quadro. Quelli comportamentali e transazionali mostrano valore e intenzione. Quelli attitudinali, ricavati da ricerche e sondaggi, spiegano la motivazione su cui una campagna può far leva. Costruisci i segmenti su un solo livello e ottieni un cluster ordinato su cui nessuno sa che cosa fare. Costruiscili su tutti e tre e l’azione si scrive da sola.
Trasforma i segmenti in azioni diverse, poi misura il ritorno
La disciplina che separa i risultati dalle etichette è una sola: agire in modo diverso su ciascun segmento e leggerne l’esito.
- Parti da una decisione, non da un cluster. Lega il lavoro a una domanda che puoi finanziare: dove concentrare l’acquisizione, oppure chi far entrare nel programma di retention. I segmenti costruiti per rispondere a una decisione vengono usati davvero.
- Differenzia il trattamento. Cambia messaggio, offerta e mix di canali a seconda del segmento. I gruppi a rischio ricevono un contatto proattivo; quelli ad alto valore una gestione su misura; gli acquirenti poco propensi un’automazione efficiente.
- Misura il ROI di ogni segmento. Fai i test gruppo per gruppo e lascia decidere dove aumentare la spesa alla risposta e al ritorno di ciascun segmento, non all’opinione più rumorosa in riunione.
- Riassegna e aggiorna. Sposta il budget verso i segmenti che ripagano e rivedi i segmenti man mano che i comportamenti cambiano. Tre o cinque segmenti che un team riesce a tenere a mente valgono più di dieci su cui nessuno sa agire.
È qui che la segmentazione si aggancia al resto del sistema. Gli stessi gruppi che guidano una campagna dovrebbero alimentare i modelli di retention e di valore, così il racconto resta coerente. Non stai etichettando i clienti: stai decidendo dove investire e come agire, e farlo bene ha un peso economico tutt’altro che trascurabile.
Le aziende che vincono sulla segmentazione non sono quelle con più segmenti. Sono quelle che a ogni gruppo associano un’azione diversa e un budget diverso, e poi lasciano che sia il ritorno misurato a spostare i soldi. È il passaggio dal descrivere la base clienti al gestirla.
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Fonti
- McKinsey & Company, "The value of getting personalization right or wrong is multiplying," mckinsey.com.
- Boston Consulting Group, "Profiting from Personalization," bcg.com.
- Harvard Business Review, "The Value of Keeping the Right Customers," hbr.org.