Comment la segmentation client améliore le ROI marketing

La plupart des projets de segmentation échouent de la même façon. Une équipe découpe la base clients, baptise les groupes, présente une jolie présentation, puis continue de s’adresser à tout le monde exactement comme avant. Les segments existent bel et bien. Le changement de comportement, lui, n’a pas lieu, et le ROI ne vient donc jamais.

Le problème ne réside pas dans le calcul. Il vient de ce qu’on voit un segment comme une description de ce que sont les clients, au lieu d’une décision sur ce qu’il faut faire différemment pour chacun.

La segmentation augmente le ROI en redirigeant chaque euro

Un message unique et une offre unique pour tout le monde, c’est trop investir sur ceux qui ne répondront jamais et pas assez sur les rares qui le feront. La segmentation corrige ces deux gaspillages à la fois. Les groupes à forte valeur et à fort potentiel reçoivent plus d’attention et des offres plus généreuses. Les acheteurs ponctuels et peu engagés relèvent d’un traitement léger et efficace. Dès lors que les segments s’appuient sur le comportement et la valeur, vous pouvez enfin lire le ROI segment par segment et réorienter le budget vers les groupes qui le rendent.

Au gain d’efficacité s’ajoute un gain de pertinence. Les messages et les offres bâtis autour des besoins réels d’un segment convertissent mieux, et les améliorations de produit et d’expérience qui comptent le plus peuvent être pensées pour les segments qui génèrent le plus de revenus. Le retour naît de ce qu’on dépense moins sur les mauvais clients et davantage sur les bons, dans un même mouvement.

Un segment n'est pas une description de ce que sont vos clients. C'est une décision sur ce que vous ferez différemment pour chacun d'eux.

L’écart financier entre les entreprises qui agissent sur leurs segments et celles qui se bornent à les nommer est considérable, et il se lit dans la courbe de croissance.

Ce qui rend un segment digne d’investissement

Un segment incapable d’orienter une décision est une étiquette, pas une stratégie. Les segments utiles ont quatre qualités en commun. Ils sont mesurables, donc on peut identifier qui appartient à chaque groupe à partir de données que vous détenez déjà. Ils sont substantiels, c’est-à-dire assez vastes pour peser sur les résultats. Ils sont accessibles, donc vous pouvez réellement toucher le groupe par un canal et un message. Et ils sont actionnables, car il existe quelque chose de précis à faire pour ce groupe et que vous ne feriez pas pour un autre.

Les segmentations les plus solides combinent trois niveaux : qui est le client, ce qu’il fait et pourquoi il le fait. Les données démographiques et firmographiques posent le décor. Les données comportementales et transactionnelles révèlent la valeur et l’intention. Les données attitudinales, tirées des études et des enquêtes, éclairent la motivation à laquelle une campagne peut répondre. Construisez vos segments sur un seul niveau et vous obtiendrez un groupe bien net que personne ne saura activer. Construisez-les sur les trois et l’action coule de source.

Transformez les segments en actions différenciées, puis mesurez le retour

La discipline qui sépare la performance des étiquettes, c’est d’agir différemment selon chaque segment et d’en mesurer le résultat.

1. Partez d’une décision, pas d’un cluster. Reliez le travail à une question que vous pouvez financer : où concentrer l’acquisition, ou qui faire entrer dans le programme de fidélisation. Les segments conçus pour trancher une décision sont ceux que l’on utilise vraiment.
2. Différenciez le traitement. Faites varier le message, l’offre et le mix de canaux d’un segment à l’autre. Les groupes à risque appellent une démarche proactive ; les groupes à forte valeur, un traitement sur mesure ; les acheteurs peu engagés, une automatisation efficace.
3. Mesurez le ROI par segment. Testez groupe par groupe, et laissez la réponse et le retour de chaque segment, plutôt que l’avis le plus tranché autour de la table, décider où renforcer les dépenses.
4. Réaffectez et actualisez. Basculez le budget vers les segments rentables, et faites évoluer les segments à mesure que les comportements changent. Trois à cinq segments qu’une équipe retient valent mieux que dix que personne ne sait activer.

C’est ici que la segmentation se relie au reste du dispositif. Les groupes qui orientent une campagne doivent aussi nourrir les modèles de fidélisation et de valeur, pour que le récit reste cohérent. Vous n’étiquetez pas des clients ; vous décidez où investir et comment agir, et bien le faire pèse lourd sur le plan économique.

Les entreprises qui réussissent leur segmentation ne sont pas celles qui comptent le plus de segments. Ce sont celles qui rattachent à chaque groupe une action et un budget propres, puis laissent le retour mesuré déplacer l’argent. C’est le passage de la description de la base clients à son pilotage.

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