Experiencia ciudadana: por qué la confianza en lo público se juega en la ventanilla

Los ciudadanos rara vez se forman una opinión sobre la administración a partir de un programa electoral. Se la forman en la cola de la jefatura de tráfico, en la solicitud de prestaciones que caduca antes de poder terminarla, en la carta que reclama un documento que ya habían enviado. Cuando el ciudadano no puede elegir otro proveedor y el servicio es la única puerta de acceso a un derecho o a un pago, cada fricción tiene un coste operativo y, además, un peso político.

Esa es la verdad incómoda que la mayoría de los programas de experiencia en la administración pasan por alto: la confianza es consecuencia del servicio, y el servicio se puede medir.

Satisfacción y confianza avanzan de la mano

El vínculo no es difuso. El estudio de referencia de McKinsey, basado en casi 80.000 estadounidenses y 21 servicios autonómicos de uso habitual, concluyó que los ciudadanos satisfechos tienen unas nueve veces más probabilidades de confiar en la administración que los atiende, y otras nueve de coincidir en que ese organismo está cumpliendo su misión. También tienen cinco veces más probabilidades de considerar que ese servicio es un buen uso del dinero público.

Por eso la puntuación de una encuesta de satisfacción no es una métrica de vanidad. Es un indicador adelantado de si la gente cree que su administración funciona.

El mismo estudio muestra hasta qué punto se distancian unas regiones de otras. Solo el 37 por ciento de los residentes confía en el servicio autonómico peor valorado, frente al 72 por ciento del mejor valorado. Las regiones que lideran en experiencia no gozan de algo más de confianza: gozan de casi el doble.

La confianza es consecuencia del servicio, y el servicio se puede medir.

La administración parte por detrás, y ahí está la oportunidad

El sector público no se evalúa con criterios benevolentes. Medido con el mismo índice que bancos y comercios, pierde.

La distribución es aún más cruda que la media. Diez de los 15 organismos federales que sigue Forrester, dos tercios del total, caen en las dos categorías más bajas de su índice de experiencia. Cuando la mayor parte de tu cartera toca fondo, el coste de quedarse quieto no es una puntuación estancada: es la erosión de la confianza en la propia institución.

Una brecha de este tamaño no invita a la resignación. Significa que las palancas que elevan la experiencia en el sector privado apenas se han probado en el servicio público, y que quien dé el primer paso conquistará una confianza que sus competidores no podrán igualar.

Cómo gestionar la experiencia ciudadana como una disciplina

Una buena experiencia ciudadana emplea la misma maquinaria que la CX comercial, con tres añadidos propios del sector público: acceso para todos, equidad entre grupos y confianza como resultado que medir. La secuencia no es casual.

1. Mide los momentos que importan, no el organigrama. Mide la satisfacción y el esfuerzo en los puntos de contacto que el ciudadano vive de verdad: la solicitud, el centro de atención, la visita presencial, la actualización de estado que nunca llega.
2. Mapea el recorrido para detectar el abandono. La mayoría de los fallos se esconden en los traspasos, allí donde acaba un portal y empieza una cola telefónica. El mapeo del recorrido revela dónde abandona la gente y por qué.
3. Analiza palancas, no opiniones. Separa estadísticamente lo que de verdad mueve la satisfacción y la adopción de lo que simplemente correlaciona, para que un presupuesto escaso financie las pocas palancas que cuentan.
4. Escucha a todos, no solo a los que más alzan la voz. La tasa de respuesta a las encuestas en lo público es desigual por naturaleza. Los modelos predictivos de satisfacción y la escucha estructurada amplían el alcance para que también queden representados los colectivos silenciosos y desatendidos, que es donde se encuentran la equidad y la precisión.
5. Vincula la experiencia a los resultados. Conecta la puntuación con las tasas de finalización, el tiempo de resolución, el volumen de errores y reclamaciones, y la confianza. Eso es lo que convierte un informe de satisfacción en un argumento para conseguir financiación.

Planteado así, un programa de experiencia deja de generar una cifra a la deriva y empieza a generar una lista priorizada de mejoras, cada una con su adopción, su coste y su confianza asociados. Y hay un dividendo interno: McKinsey constató que los organismos que elevaron la satisfacción ciudadana vieron crecer la satisfacción de sus empleados en torno a un 40 por ciento en dos años. Un mejor servicio también lo es para quienes lo prestan.

El mandato es gestionarla, no solo medirla

Los ciudadanos son para la administración un público singularmente cautivo y singularmente exigente. No pueden cambiar de proveedor, así que recuerdan. Los organismos que tratan la experiencia como un resultado que gestionar, y no como una encuesta que archivar, son los que convierten el servicio en confianza mientras el resto se conforma con una línea plana.

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