Co naprawdę mówią badania doświadczeń klientów

Zapytaj większość zespołów, co ich badania doświadczeń klientów wykazały w ubiegłym kwartale, a usłyszysz liczbę. NPS w górę o dwa punkty albo CSAT bez zmian. Zapytaj, co z tym zrobili, a zapada cisza. Badania opisały pogodę. Nikomu nie podpowiedziały, jak się ubrać.

Na tym polega fundamentalna słabość badań CX w ich typowej postaci. Dają pomiar, ale nie dają decyzji. Lekarstwem nie są kolejne ankiety, lecz badania zaprojektowane od początku tak, by odpowiedzieć na jedno pytanie: które doświadczenia faktycznie budują lojalność i przychody, i w jakim stopniu.

Problemem nie jest pomiar, lecz brakujące ogniwo między nim a działaniem

Firmy toną w danych o doświadczeniach, a brakuje im decyzji. Najwięcej mówią dowody pochodzące od ludzi, którzy te programy prowadzą. Gdy McKinsey przebadał liderów obszaru doświadczeń klientów, tylko 15 procent było w pełni zadowolonych ze sposobu, w jaki ich firma mierzy CX, zaledwie 6 procent miało pewność, że ich system wspiera zarówno decyzje strategiczne, jak i taktyczne, a tylko 4 procent w ogóle potrafiło policzyć zwrot z decyzji dotyczącej CX.

Pulpit, który śledzi liczbę, ale nie potrafi powiązać jej z pieniędzmi, to nie są badania. To raportowanie. Dobre badania CX zaczynają się od wyniku biznesowego i cofają się do momentów oraz klientów, którzy ten wynik tworzą.

Badania CX, które nie potrafią wskazać, co naprawić ani ile to jest warte, to nie badania. To raportowanie z ładnym wykresem.

Do czego służą te metody

Badania CX to nie jedno narzędzie. To trzy, a każde odpowiada na inne pytanie.

1. Analiza czynników pokazuje, które elementy doświadczenia faktycznie przekładają się na satysfakcję, retencję czy wydatki, dzięki czemu inwestujesz w te kilka dźwigni, które naprawdę ruszają wynikiem, a nie w te, które wypadły najgorzej. Zobacz analizę przyczyn źródłowych.
2. Badanie ścieżki klienta odwzorowuje rzeczywistą drogę, jaką pokonuje klient, i wskazuje miejsca, w których się ona załamuje, zestawiając sygnały z ankiet z danymi behawioralnymi, byś działał tam, gdzie ludzie odchodzą, a nie tam, gdzie narzekają.
3. Segmentacja oddziela klientów, których warto utrzymać, od szumu, bo doświadczenia, które zatrzymują wartościowe konto, rzadko są tymi samymi, które zatrzymują klienta okazjonalnego. Zobacz segmentację klientów.

Razem zamieniają surowe opinie w uporządkowaną i wycenioną listę priorytetów: ten moment, dla tych klientów, wart tyle a tyle. Tego żaden wskaźnik nie da.

Klienci już prowadzą badania nad tobą. Tylko nazywają to „wyborem”

Ma to znaczenie, bo doświadczenie jest dziś w centrum decyzji zakupowej, a nie obok niej. Klienci nagradzają firmy, które robią to dobrze, a te, które sobie nie radzą, karzą po cichu i szybko. PwC ustaliło, że 32 procent konsumentów porzuci ukochaną markę już po jednym złym doświadczeniu, a dobre doświadczenie pozwala uzyskać nawet 16 procent premii cenowej.

Wniosek dla badań jest prosty. Jeśli pojedynczy moment może cię kosztować lojalnego klienta, twoim zadaniem nie jest śledzenie średniej. Jest nim znalezienie tego momentu, zanim wybuchnie.

Gdy badania znajdują prawdziwy czynnik, zmieniają kolejność priorytetów

Ta zmiana kolejności często bywa sprzeczna z intuicją. Zespoły zakładają, że dźwignią jest cena. Gdy Qualtrics zapytał 28 000 konsumentów w 26 krajach, co decyduje o ich zakupach, obsługa i wsparcie klienta wyprzedziły niską cenę. Wygrało doświadczenie.

Zespół, który kieruje się pulpitem, dalej obniżałby ceny. Zespół, który kieruje się analizą czynników, inwestuje za to w doświadczenie obsługowe, bo badania pokazały mu, gdzie naprawdę kryje się lojalność.

Domknięcie pętli to cały sens

Różnica między badaniami CX, które procentują, a tymi, które kurzą się na półce, polega na tym, czy kończą się działaniem z przypisanym właścicielem i konkretną liczbą. Te 4 procent programów, które potrafią udowodnić ROI, nie mierzą intensywniej niż reszta. Połączyły badania z decyzjami, a decyzje z wynikami, tak że każde ustalenie trafia na czyjeś biurko z nazwiskiem i kwotą.

I o to właśnie chodzi. Nie o ładniejszy wskaźnik, lecz o krótszą listę właściwych rzeczy do naprawienia, ułożoną według tego, ile są warte.

Aby zobaczyć, jak projektujemy i prowadzimy to u klientów, poznaj nasze obszary Customer Experience i Experience to Impact albo przejrzyj studia przypadków.