Qué te dice de verdad la investigación de experiencia de cliente

Pregúntale a casi cualquier equipo qué le contó su investigación de experiencia de cliente el trimestre pasado y te soltará un número: que el NPS ha subido dos puntos, o que el CSAT sigue igual. Pregúntale qué hizo con eso y se hace el silencio. La investigación le dijo qué tiempo hacía, pero a nadie le explicó cómo abrigarse.

Ese es el fallo de fondo de la investigación de CX tal y como se practica habitualmente. Produce medición sin decisión. La solución no son más encuestas, sino una investigación diseñada desde el principio para responder a una sola pregunta: qué experiencias mueven de verdad la lealtad y los ingresos, y en qué medida.

El problema no es la medición, es el eslabón perdido hacia la acción

Las empresas nadan en datos de experiencia y se mueren de hambre de decisiones. La prueba más reveladora la dan quienes dirigen estos programas. Cuando McKinsey encuestó a responsables de experiencia de cliente, solo el 15 por ciento estaba plenamente satisfecho con cómo medía su empresa la CX, apenas el 6 por ciento confiaba en que su sistema apoyaba tanto las decisiones estratégicas como las tácticas, y solo el 4 por ciento podía calcular el retorno de una decisión de CX.

Un cuadro de mando que sigue un número pero no sabe traducirlo a euros no es investigación. Es reporting. La buena investigación de CX parte del resultado y va hacia atrás hasta los momentos y los clientes que lo generan.

La investigación de CX que no sabe nombrar el arreglo ni su valor no es investigación. Es reporting con un gráfico encima.

Para qué sirven los métodos

La investigación de CX no es un único instrumento. Son tres, y cada uno responde a una pregunta distinta.

1. El análisis de drivers ordena qué factores de la experiencia predicen de verdad la satisfacción, la retención o el gasto, para que financies las pocas palancas que mueven el resultado en lugar de las que sacaron peor nota. Ver análisis de causa raíz.
2. La investigación de journeys mapea el recorrido real que hace un cliente y encuentra dónde se rompe, uniendo la señal de las encuestas con los datos de comportamiento para que intervengas donde la gente se va, no donde se queja.
3. La segmentación separa a los clientes que merece la pena conservar del ruido, porque las experiencias que retienen una cuenta de alto valor rara vez son las que retienen a un cliente ocasional. Ver segmentación de clientes.

Juntos, convierten el feedback en bruto en una lista corta, priorizada y cuantificada: este momento, para estos clientes, vale esto. Ese es el entregable que una puntuación nunca da.

Los clientes ya te investigan. Solo que lo llaman “decidir”

Esto importa porque la experiencia se ha colocado en el centro de la decisión de compra, no a su lado. Los clientes premian a las empresas que aciertan y castigan a las que no, en silencio y deprisa. PwC descubrió que el 32 por ciento de los consumidores abandona una marca que adora tras una sola mala experiencia, y que una buena experiencia permite cobrar hasta un 16 por ciento más de precio.

Lo que eso significa para la investigación es claro. Si un solo momento puede costarte un cliente fiel, tu trabajo no es vigilar una media. Es dar con ese momento antes de que estalle.

Cuando la investigación encuentra el driver real, reordena la hoja de ruta

Y suele dar la vuelta a lo esperado. Los equipos dan por hecho que el precio es la palanca. Cuando Qualtrics preguntó a 28.000 consumidores de 26 países qué impulsa sus decisiones de compra, la atención y el soporte al cliente quedaron por delante del precio bajo. Ganó la experiencia.

Un equipo que trabajara desde un cuadro de mando habría seguido aplicando descuentos. Un equipo que trabaja desde el análisis de drivers financia en su lugar la experiencia de servicio, porque la investigación le dijo dónde reside de verdad la lealtad.

Cerrar el círculo es lo importante

La diferencia entre la investigación de CX que va sumando valor y la que se queda criando polvo está en si acaba en una acción con dueño y una cifra al lado. El 4 por ciento de los programas que sabe demostrar el ROI no mide con más empeño que los demás. Ha conectado la investigación con las decisiones, y las decisiones con los resultados, de modo que cada hallazgo aterriza en una mesa con un nombre y una cifra en euros.

Ese es el trabajo. No una puntuación más bonita, sino una lista más corta de las cosas correctas que arreglar, ordenadas por lo que valen.

Para ver cómo lo diseñamos y lo ejecutamos con clientes, explora nuestro trabajo de Experiencia de Cliente y Experience to Impact, o echa un vistazo a los casos de éxito.