Root Cause Analysis per la Customer Experience: smettere di curare i sintomi

Un punteggio di soddisfazione perde dieci punti in un trimestre, in un solo segmento. L’istinto è fare qualcosa di visibile: riformare gli agenti, riscrivere l’email, aggiungere una richiamata. Un trimestre dopo il punteggio è ancora basso, il team lavora più di prima e nessuno sa dire quale dei tre interventi abbia funzionato. Nessuno ha funzionato, perché nessuno ha toccato la causa.

La root cause analysis serve proprio a spezzare questo circolo. Risponde a una sola domanda: perché è successo, esattamente, qui e ora. E indica l’unico intervento che fa sparire il problema e lo tiene lontano.

Il problema peggiora, non migliora

Non è una questione accademica. Su tutto il mercato la qualità dell’experience sta arretrando, e l’arretramento è abbastanza concentrato da poter essere diagnosticato.

Forrester riconduce il calo a un breve elenco di cause ricorrenti: una employee experience più debole, un’attenzione al cliente che si è affievolita, progetti tecnologici deludenti e una pressione economica che spinge i clienti a chiedersi quanto valore ricevano davvero. È così che si presenta una causa profonda su scala di mercato. Il punteggio è il sintomo. La causa sta a monte e si ripete.

La root cause analysis non è la driver analysis

Le due vengono spesso confuse, e la confusione costa. La driver analysis mette in ordine i fattori che in generale muovono la soddisfazione o la retention sulla vostra base clienti. La root cause analysis indaga un evento specifico: questo calo, questo segmento, questo touchpoint, questo mese. I driver dicono che cosa migliorare in astratto. La RCA dice che cosa è andato storto nel caso concreto che avete davanti, e che cosa farci.

È insieme che danno il meglio. La driver analysis restringe il campo. La RCA conferma quale driver abbia davvero provocato questo episodio, e poi quantifica la soluzione.

Un punteggio vi dice che qualcosa non va. Solo la causa vi dice che cosa fare, e se reggerà la seconda volta.

Misurate il journey, non il momento

Il motivo principale per cui la RCA fallisce è che i team fanno la diagnosi alla quota sbagliata. Guardano il touchpoint in cui il punteggio è sceso, mentre di norma la causa risiede nel journey che lo circonda. Che il passaggio alla fatturazione sia fluido conta meno del fatto che il cliente arrivi davvero a una fattura risolta.

I dati a sostegno del lavoro a livello di journey parlano chiaro.

Quando collegate i segnali dei sondaggi, i dati comportamentali e i dati operativi lungo l’intero journey, il rumore si dissolve. Sono pochi momenti a spiegare la maggior parte della differenza tra chi resta e chi se ne va. È lì che si annida la causa.

Un metodo rigoroso per trovare la causa

La RCA è un metodo, non un istinto. I team che arrivano a risposte ripetibili la affrontano sempre nello stesso modo.

1. Definite il problema con precisione. Non “la soddisfazione cala”, ma “l’NPS è sceso di 10 punti nel Q3, concentrato sui nuovi account business”. Un problema vago dà una causa vaga.
2. Ricostruite la cronologia. Quando è iniziato e che cosa è cambiato in quella finestra: una mossa sui prezzi, un rilascio, una policy, un cambio negli organici. Ogni causa ha una data d’inizio.
3. Segmentate finché lo schema non emerge nitido. Se il calo è ovunque, non avete segmentato abbastanza. La causa si nasconde dove l’effetto si concentra.
4. Formulate ipotesi e poi mettetele alla prova. I detrattori parlano di onboarding più dei promotori? Il calo è arrivato dopo il rilascio? Lasciate che siano i dati a smentire la vostra teoria preferita.
5. Date un nome alla causa profonda e un prezzo alla soluzione. Arrivate all’unico fattore che, se corretto, ne impedisce il ritorno. Poi stimate quanto vale risolverlo, così che la raccomandazione si presenti come un business case e non come un’opinione.

Il rigore conta perché l’alternativa è andare a tentoni, ed è andando a tentoni che le roadmap si riempiono di interventi che non spostano mai il numero.

Perché la causa batte il sintomo

Curare i sintomi dà l’impressione di andare avanti: tanto movimento, nessun progresso. Trovare la causa fa l’opposto: meno attività, più effetto, e un problema che non si ripresenta il trimestre dopo travestito da qualcos’altro. In più radica nell’organizzazione l’abitudine di chiedersi perché, così che i problemi ricorrenti vengano estirpati alla radice invece di essere gestiti all’infinito.

Per vedere come lo applichiamo con i clienti, scoprite il nostro lavoro di Root Cause Analysis ed Experience to Impact, oppure consultate i case study.