Treiberanalyse: Die wenigen Faktoren finden, die CX wirklich bewegen

Fragen Sie eine Runde CX-Verantwortlicher, was zuerst anzugehen sei, und die meisten verweisen auf die lauteste Beschwerde oder auf die Kennzahl, die im letzten Quartal abgesackt ist. Beides ist geraten. Die Beschwerde ist anschaulich, bewegt aber womöglich gar nichts. Der Einbruch der Kennzahl ist vielleicht nur Rauschen. Und während alle darauf starren, bleibt ausgerechnet der Faktor liegen, der wirklich darüber entscheidet, ob ein Kunde verlängert, einfach weil ihn niemand laut ausgesprochen hat.

Die Treiberanalyse macht mit diesem Raten Schluss. Sie setzt eine Reihe von Einflussgrößen, etwa wie mühelos sich ein Problem lösen lässt, das Preis-Leistungs-Verhältnis oder die Lösung schon beim Erstkontakt, in Beziehung zu einem Ergebnis, auf das es Ihnen ankommt, etwa Kundenbindung, Weiterempfehlung oder Umsatz pro Account. Statistische Verfahren schätzen dann, wie viel jede Einflussgröße dazu beiträgt, und liefern eine priorisierte Liste der Hebel, die das Ergebnis wirklich bewegen.

Das lauteste Signal ist selten das stärkste

Dass Teams falsch priorisieren, hat strukturelle Gründe, keine fahrlässigen. Die meisten Experience-Programme stützen sich auf Umfragedurchschnitte, und ein Umfragedurchschnitt sagt Ihnen etwas über die Höhe eines Werts, nicht über dessen Hebelwirkung auf das Geschäft. Ein Faktor kann schlecht abschneiden und trotzdem kaum ins Gewicht fallen. Ein anderer kann gut abschneiden und still und leise die ganze Kundenbeziehung tragen.

Die Customer-Journey-Forschung von McKinsey belegt das im großen Maßstab. Bei rund 27.000 Verbrauchern in 14 Branchen erwies sich die Leistung über ganze Journeys hinweg als weitaus aussagekräftiger als die Leistung an den einzelnen Touchpoints, die Teams üblicherweise messen.

Das ist die Treiberanalyse, formuliert als Messprinzip. Was das Ergebnis bewegt, ist nicht immer das, was leicht zu erkennen ist, und nach Bauchgefühl lässt es sich nicht priorisieren.

Ein Faktor kann schlecht abschneiden und trotzdem kaum ins Gewicht fallen. Ein anderer kann gut abschneiden und still und leise die ganze Kundenbeziehung tragen.

Bedeutung und Leistung, gemeinsam gelesen

Eine Rangfolge nach Bedeutung ist nur die halbe Antwort. Sie brauchen zusätzlich die aktuelle Leistung bei jedem Treiber, denn ein Faktor mit hoher Wirkung, den Sie bereits gut beherrschen, braucht weniger Aufmerksamkeit als ein ebenso wirkungsstarker Faktor, an dem Sie scheitern. Die eigentliche Kunst liegt darin, beide Achsen zusammen zu lesen.

1. Hohe Bedeutung, niedrige Leistung. Ihre Prioritätenliste. Das sind die Hebel, die das Ergebnis bewegen und bei denen Sie heute schwach dastehen. Investieren Sie hier zuerst.
2. Hohe Bedeutung, hohe Leistung. Ihr Burggraben. Schützen Sie ihn. Am schnellsten verliert man Boden, wenn man eine Stärke vernachlässigt, die im Verborgenen wirkt.
3. Niedrige Bedeutung, niedrige Leistung. Sichtbar, aber wirkungslos. Hier sammeln sich oft die lauten Beschwerden. Nehmen Sie sie zur Kenntnis, aber stecken Sie nicht zu viel hinein.
4. Niedrige Bedeutung, hohe Leistung. Überversorgt. Jeder Aufwand hier fehlt am Ende Ihrer Prioritätenliste.

Das Ergebnis ist kein Dashboard. Es ist eine kurze, geordnete Reihe von Entscheidungen, auf die sich Produkt, Service und Marketing einigen können, ohne darüber zu streiten, wessen Anekdote lauter war.

Warum sich die richtige Rangfolge auszahlt

Die Reihenfolge richtig zu treffen ist keine Reporting-Spielerei. Welche Erlebnisse Sie sich zur Verbesserung vornehmen, hat erhebliche und messbare Folgen für die Loyalität. Das Qualtrics XM Institute hat auf Basis von 28.400 Verbrauchern aus 20 Branchen quantifiziert, wie stark ein gutes Erlebnis genau jene Verhaltensweisen verschiebt, die den Umsatz tragen.

Die Spreizung ist dabei ebenso aufschlussreich wie die absolute Größe. Vertrauen und Weiterempfehlung reagieren deutlich stärker als der Geldbeutel, und das zeigt: Die Treiber der Weiterempfehlung sind nicht dieselben wie die Treiber der Ausgaben. Eine einzige Rangfolge, die auf ein Ergebnis zugeschnitten ist, führt Sie beim anderen zwangsläufig in die Irre. Genau deshalb führt man die Treiberanalyse je Ergebnis durch, nicht ein einziges Mal für alles.

Diese 4% sind die eigentliche Lücke, die die Treiberanalyse schließt. Sobald Sie sagen können „eine kürzere Lösungszeit hängt in unseren Daten am stärksten mit der Vertragsverlängerung zusammen und ist genau so viel wert”, verändert sich das Gespräch mit dem Finanzbereich. Die Zahl ist Evidenz, keine Meinung.

Von der Rangfolge zur Handlung

Die Treiberanalyse sagt Ihnen, welcher Hebel zählt. Für sich genommen sagt sie Ihnen aber nicht, warum dieser Hebel unterdurchschnittlich abschneidet oder was dagegen zu tun ist. Genau hier setzt der nächste Schritt an. Verknüpfen Sie die Rangfolge mit der Ursachenanalyse, um den Mechanismus hinter einem schwachen Treiber zu verstehen, gerade dann, wenn es bei dem Ergebnis, nach dem Sie priorisieren, um jene Kunden geht, deren Verlust Sie sich am wenigsten leisten können. Wiederholen Sie die Analyse in festem Rhythmus, und Sie schließen den Kreis: Erkenntnis, Handlung und eine messbare Veränderung bei genau dem Treiber, den Sie bewegen wollten.

Die Teams, die sich nach vorn arbeiten, sind nicht jene, die am aufmerksamsten zuhören. Es sind jene, die mit Evidenz wissen, welche wenigen Dinge zu beheben sind, und belegen können, dass sich das Ergebnis dadurch bewegt hat. Ausgearbeitete Beispiele aus verschiedenen Branchen finden Sie in unseren Fallstudien.