Como um fabricante B2B vinculou a experiência do cliente à receita, ao volume e à lucratividade
Um fabricante industrial global (embalagens e materiais) opera na América do Norte e em várias regiões europeias. A CX teve um forte apoio interno – até que o C-suite começou a pedir provas de que os investimentos em experiência geravam receita, margem e retenção.
A equipe precisava de mais do que anedotas ou resultados de pesquisas. Eles precisavam de evidências de que as mudanças nas métricas de experiência se traduziam em resultados financeiros mensuráveis.
Desafio
Um novo Chefe de CX assumiu a função com um mandato claro: demonstrar o impacto da CX no desempenho financeiro. Os orçamentos estavam sob revisão e o apoio executivo vacilava. Para manter o impulso, a equipe CX teve que passar do relato de feedback para a comprovação de resultados.
Complexidade
Os dados CX residiam em um sistema, os dados financeiros em outro e as operações variavam entre as regiões. O principal requisito era consolidar fontes de dados díspares em uma visão única e analisável do cliente.
Lacunas de dados
Eles tinham mais de 400 respostas de pesquisas NPS e dados transacionais para mais de 1.200 contas, mas os conjuntos de dados não estavam alinhados. Os identificadores eram inconsistentes e algumas regiões monitoravam as receitas, mas não as margens. O alinhamento e a normalização da qualidade foram necessários antes de qualquer análise de ROI.
Testamos o impacto baseado no tempo.
Acompanhamos como as pontuações de experiência mudaram ao longo do tempo e comparamos essas mudanças com variações na receita, no volume e na margem, levando em consideração os ciclos de vendas, a sazonalidade e os efeitos mais amplos do mercado.
“Pela primeira vez, pudemos ver quanto valiam os promotores – e quanto nos custavam os detratores.”
Empacotámos as descobertas para a liderança.
Visualizamos como a movimentação entre segmentos de NPS — como a conversão de detratores em passivos — poderia melhorar a receita e a margem. Os resultados incluíram gráficos de migração, visualizações de impacto por segmento e painéis de cenários que reformularam a conversa das pontuações para o impacto nos resultados financeiros.
Cronograma de implementação
Semanas 1–3: Descoberta e alinhamento. Semanas 4–6: Criação de painel correspondente e controle de qualidade. Semanas 7–10: Análise e validação. Semanas 11–12: Apresentação executiva, ferramentas de cenário e workshop de liderança. Entrega ponta a ponta em 12 semanas.
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Contate-nosA análise deu tração financeira à equipe CX - e clareza à equipe executiva:
15% aumento de receita associado a promotores
300 registros de clientes correspondentes em 4 regiões
Segmentação CX adotado no planejamento estratégico de contas
Adesão de nível C garantido para o roteiro CX
Fin.
Vincular a CX ao desempenho financeiro transformou o programa de uma função de relatório em um ativo estratégico.
O insight impulsiona a conscientização. As evidências impulsionam o investimento.