L'esperienza ha un impatto

Come un produttore B2B ha collegato l'esperienza del cliente a ricavi, volume e redditività

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Sfida

Un produttore industriale globale (imballaggi e materiali) opera in tutto il Nord America e in diverse regioni europee. CX godeva di un forte supporto interno, finché i vertici aziendali non iniziarono a chiedere prove del fatto che gli investimenti nell'esperienza generassero ricavi, margini e fidelizzazione.

Il team aveva bisogno di qualcosa di più che di aneddoti o punteggi di sondaggi. Avevano bisogno di prove che i cambiamenti nei parametri di esperienza si traducessero in risultati finanziari misurabili.

Sfida

Un nuovo responsabile della CX è entrato in questo ruolo con un mandato chiaro: dimostrare l'impatto della CX sulla performance finanziaria. I budget erano in fase di revisione e il sostegno dell’esecutivo vacillava. Per sostenere lo slancio, il team CX ha dovuto passare dal riportare il feedback alla dimostrazione dei risultati.

Complessità

I dati CX risiedevano in un sistema, i dati finanziari in un altro e le operazioni variavano da regione a regione. Il requisito principale era consolidare fonti di dati disparate in un'unica visione analizzabile del cliente.

Lacune nei dati

Avevano oltre 400 risposte ai sondaggi NPS e dati transazionali per oltre 1.200 account, ma i set di dati non erano allineati. Gli identificatori erano incoerenti e alcune regioni monitoravano le entrate ma non i margini. L'allineamento e la normalizzazione della qualità erano necessari prima di qualsiasi analisi del ROI.

Approccio

Abbiamo creato un set di dati corrispondente.

Abbiamo ristretto l'ambito agli account con feedback e dati finanziari, creando un panel abbinato di 300 clienti in quattro regioni. Ciò rappresentava circa il 70% delle entrate globali ed è diventato il fondamento del modello di CX finanziaria.

Metodologia

(1) Standardizzare i dati dei sondaggi CX e i dati finanziari/transazioni con ID account e periodi di tempo coerenti; (2) costruire il pannello abbinato; (3) eseguire serie temporali e analisi di regressione per quantificare la relazione tra movimento del segmento NPS e ricavi, volume e margine; (4) tradurre i risultati in narrazioni e modelli di scenario pronti per i dirigenti (ad esempio, spostando i detrattori in passivi).

Origini dei dati

Dati del sondaggio NPS/CX, dati transazionali e finanziari (entrate, volume, margine), oltre a metadati di conti e regioni, allineati tra le regioni in una finestra di 24 mesi.

Soluzione

Abbiamo testato l'impatto basato sul tempo.

Abbiamo monitorato il modo in cui i punteggi di esperienza sono cambiati nel tempo e abbiamo confrontato tali cambiamenti con variazioni di entrate, volume e margine, tenendo conto dei cicli di vendita, della stagionalità e degli effetti di mercato più ampi.

“Per la prima volta, abbiamo potuto vedere quanto valevano i promotori e quanto ci costavano i detrattori”.

— Responsabile CX globale

Abbiamo confezionato i risultati per la leadership.

Abbiamo visualizzato come il movimento tra i segmenti NPS, ad esempio la conversione dei detrattori in passivi, potrebbe migliorare le entrate e il margine. I risultati includevano grafici di migrazione, visualizzazioni dell'impatto per segmento e dashboard degli scenari che hanno riformulato la conversazione dai punteggi all'impatto finale.

Cronologia di implementazione

Settimane 1–3: scoperta e allineamento. Settimane 4–6: creazione di pannelli abbinati e QA. Settimane 7–10: analisi e validazione. Settimane 11–12: mazzo esecutivo, strumenti per gli scenari e seminario sulla leadership. Consegna end-to-end in 12 settimane.

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Risultato

L’analisi ha dato trazione finanziaria al team CX e chiarezza al team esecutivo:

Metriche/Risultati

15% aumento delle entrate associato ai promotori

300 record di clienti abbinati in 4 regioni

Segmentazione CX adottati nella pianificazione strategica dell’account

Buy-in di livello C assicurato per la roadmap CX

Fin.

Collegare la CX alla performance finanziaria ha trasformato il programma da una funzione di reporting in una risorsa strategica.

L’intuizione guida la consapevolezza. Le prove guidano gli investimenti.

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