Diagnostiquer les performances de la marque

Comment nous avons aidé une entreprise de soins de santé à aligner la perception de sa marque sur ses performances commerciales

Faire défiler

Défi

Manque de visibilité

Une société mondiale d’imagerie diagnostique venait de finaliser un changement de marque majeur et le lancement d’un produit. Avec six marchés régionaux, quatre unités commerciales et plus de 12 millions de dollars investis dans la création et le déploiement, les enjeux étaient élevés. L'entreprise vend des équipements médicaux très prisés aux acheteurs de radiologie hospitalière, d'approvisionnement et de cadres supérieurs, où la perception influence directement les spécifications et les taux de réussite.

Après le lancement de la nouvelle identité de marque, les dirigeants ne disposaient d’aucune donnée permettant d’évaluer la réaction du marché. En interne, le changement de marque était considéré comme moderne et différencié. À l’extérieur, les niveaux de sensibilisation, de favorabilité et de clarté n’étaient pas mesurés. Dans six régions du monde et quatre unités commerciales, les équipes travaillaient sans une compréhension commune de la façon dont la marque était perçue par les acheteurs.

Marque ≠ Comportement

Bien que les rapports de notoriété existaient sous forme de poches, ils n'étaient pas liés aux données comportementales, telles que l'activité des devis, la vitesse de l'entonnoir ou les taux de victoire. Sur certains marchés, la notoriété a dépassé 70 % sans aucun impact commercial. Dans d’autres, les marques à faible visibilité ont surperformé. L'entreprise ne pouvait pas faire la distinction entre la familiarité et l'intérêt réel d'achat, ce qui signifiait que les budgets, les campagnes et les supports d'activation étaient déployés sans précision de ciblage.

Nous avions besoin de preuves

Les dirigeants de marques étaient sous pression pour prouver que le travail d’identité et les changements de messages se traduisaient par une traction sur le marché. Avec plus de 12 millions de dollars investis dans des efforts de déploiement créatifs, numériques et mondiaux, l'équipe avait besoin d'un cadre reproductible pour mesurer le succès, non pas une fois par an, mais trimestre par trimestre, région par région, segment par segment.

Approche

Nous avons donc construit le lien

Nous nous sommes associés au client pour concevoir un système global de performance de marque, structuré pour capturer la perception et la mapper aux résultats réels. L'objectif n'était pas seulement de suivre la réputation, mais de montrer son impact sur la prise de décision, la conversion de l'entonnoir et la croissance des revenus.

Solution

Nous avons construit un tracker

Nous avons interrogé 624 décideurs hospitaliers sur six marchés prioritaires, couvrant la radiologie, les achats et les rôles de direction. Chaque répondant a été noté selon cinq dimensions : notoriété, clarté, différenciation, préférence et intention d'achat. Les données ont été segmentées par pays, type de client et étape du processus d'achat. Des critères de référence ont été établis pour cinq concurrents clés afin de contextualiser les résultats.

Methodology

Nous avons suivi une approche en quatre phases : (1) définir les KPI de la marque et les aligner sur les indicateurs commerciaux ; (2) concevoir et mettre en œuvre le tracker avec un échantillonnage représentatif par région et par rôle ; (3) intégrer les résultats de l'enquête avec le CRM et les données de devis en utilisant la correspondance au niveau du compte ; (4) construire et valider des modèles de corrélation reliant les changements de perception aux résultats de l'entonnoir et des revenus. Le travail sur le terrain s'est déroulé tous les trimestres afin de pouvoir suivre les tendances au fil du temps.

Data sources

Données d'enquête primaires (624 décideurs ; cinq dimensions ; six pays ; trois rôles d'acheteur). Données CRM internes : génération de devis, gains/pertes, vitesse des transactions et métadonnées du compte. Benchmarks des concurrents issus de la même enquête pour cinq acteurs clés. Tous liés au niveau du compte ou du segment pour protéger l’anonymat tout en permettant l’analyse du comportement.

Nous avons cartographié le comportement

Les résultats de l'enquête ont été intégrés aux données CRM internes, notamment la génération de devis, les taux de réussite et la vitesse moyenne des transactions. Sur les marchés où la favorabilité a augmenté de 10 points ou plus, l'activité de cotation a augmenté de 12,4 % en moyenne. Dans les régions où la notoriété de l'aide dépassait 70 %, les taux de réussite étaient presque le double. Il est important de noter que c’est l’intention, et non la conscience, qui est apparue comme l’indicateur avancé le plus fiable de la performance en aval.

« Nous avions enfin la vérité, non seulement sur ce que les gens pensaient de nous, mais aussi sur ce que cela signifiait en termes de revenus. »

— VP, Brand Strategy

Nous avons livré un tableau de bord

Chaque région a reçu un tableau de bord trimestriel de la marque montrant les tendances en matière de perception, de comportement en entonnoir et de part de marché. Visuals inclus des tableaux de tendances pour la notoriété, la favorabilité et l'intention par segment ; visions dispersées de la perception par rapport à la performance commerciale ; et des tableaux de comparaison des concurrents. Le marketing a utilisé les tableaux de bord pour affiner les messages par segment. Les ventes les ont utilisés pour prioriser l'engagement. Les dirigeants les utilisaient pour orienter les investissements. La marque avait enfin une pertinence opérationnelle et une influence.

Implementation timeline

Semaines 1 à 4 : définition des KPI, conception de l'enquête et plan d'intégration CRM. Semaines 5 à 10 : Vague 1 de travail sur le terrain (624 terminés), nettoyage des données et premier lien avec le CRM. Semaines 11 à 14 : Création de modèles, validation et conception de tableaux de bord. À partir de la semaine 15 : exécutions de suivi trimestrielles, actualisations du tableau de bord et évaluations de la direction. La cadence opérationnelle complète était en place dans les quatre mois suivant le coup d’envoi.

Passez à l'étape suivante

Découvrez comment Intellimark peut vous aider à relier les indicateurs de marque aux résultats commerciaux et à les utiliser pour prendre de véritables décisions.

Nous contacter

Résultat

L'équipe de marque est passée de la perception à la performance et a gagné en crédibilité à la table des dirigeants :

Indicateurs / résultats

    12.4% average increase in quote volume in high-favorability markets

    2x taux de réussite sur les marchés avec une notoriété assistée > 70 %

    624 decision-makers suivi dans 6 pays et 3 rôles

    5 competitors référencé sur tous les marchés pour le contexte

Fin.

Une marque n'est pas ce que vous dites. C'est ce que le marché voit et ce qu'il fait ensuite. Maintenant, ils en avaient la preuve.