Analyse der Markenleistung

Wie wir Markenwahrnehmung mit Vertriebsergebnissen verknüpften, um Wachstumstreiber zu identifizieren

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Herausforderung

Keine Transparenz

Ein globaler Anbieter für diagnostische Bildgebung hatte gerade ein umfassendes Rebranding und einen Produktlaunch abgeschlossen. Sechs Regionen, vier Business Units und über 12 Mio. USD Budget machten die Lage eindeutig: der Erfolg musste messbar werden. Das Unternehmen verkauft hochpreisige Medizintechnik an Radiologie, Einkauf und C‑Level – hier beeinflusst Wahrnehmung Spezifikation und Abschlussquote.

Nach dem Launch fehlten belastbare Daten zur Marktreaktion. Intern galt das Rebranding als modern und differenziert. Extern waren Bekanntheit, Präferenz und Klarheit ungemessen. Teams arbeiteten regional getrennt – ohne gemeinsames Bild, wie Käufer die Marke tatsächlich sehen.

Marke ≠ Verhalten

Es gab vereinzelte Awareness-Reports, aber ohne Verbindung zu Verhaltensdaten: Angebotsaktivität, Funnel-Geschwindigkeit, Win-Rate. In manchen Märkten lag die Bekanntheit über 70% ohne kommerziellen Effekt. In anderen performten weniger sichtbare Marken besser. Ohne Verknüpfung ließ sich Vertrautheit nicht von echter Kaufabsicht trennen – Budgets wurden ohne Zielgenauigkeit eingesetzt.

We Needed Evidence

Brand leaders were under pressure to prove that identity work and messaging changes were translating into market traction. With over $12M invested in creative, digital, and global rollout efforts, the team needed a repeatable framework to measure success—not once a year, but quarter by quarter, region by region, segment by segment.

Vorgehen

Wir haben die Verbindung gebaut

Gemeinsam mit dem Kunden haben wir ein globales System zur Markenmessung aufgebaut – so strukturiert, dass Wahrnehmung erfasst und auf reale Ergebnisse abgebildet wird. Ziel war nicht „Reputation zu tracken“, sondern den Einfluss auf Entscheidungen, Funnel-Conversion und Wachstum sichtbar zu machen.

Solution

We Built a Tracker

We surveyed 624 hospital decision-makers across six priority markets—covering radiology, procurement, and executive roles. Each respondent was scored across five dimensions: awareness, clarity, differentiation, favorability, and purchase intent. Data was segmented by country, customer type, and stage in the buying process. Benchmarks were established for five key competitors to contextualize results.

Methodology

We followed a four-phase approach: (1) define brand KPIs and align with commercial metrics; (2) design and field the tracker with representative sampling by region and role; (3) integrate survey outputs with CRM and quote data using account-level matching; (4) build and validate correlation models linking perception shifts to funnel and revenue outcomes. Fieldwork ran quarterly so trends could be tracked over time.

Data sources

Primary survey data (624 decision-makers; five dimensions; six countries; three buyer roles). Internal CRM data: quote generation, win/loss, deal velocity, and account metadata. Competitor benchmarks from the same survey for five key players. All linked at account or segment level to protect anonymity while enabling behavior analysis.

We Mapped to Behavior

Survey results were integrated with internal CRM data—including quote generation, win rates, and average deal velocity. In markets where favorability increased by 10 points or more, quote activity rose by 12.4% on average. In regions where aided awareness exceeded 70%, win rates were nearly double. Critically, intent—not awareness—emerged as the most reliable leading indicator of downstream performance.

“We finally had the truth—not just what people thought about us, but what it meant for revenue.”

— VP, Brand Strategy

Dashboard für die Praxis

Jede Region erhielt ein quartalsweises Dashboard mit Trends zu Wahrnehmung, Funnel-Verhalten und Benchmarks. Visuals: Zeitreihen zu Bekanntheit/Präferenz/Intent je Segment, Streudiagramme Wahrnehmung vs. Performance sowie Wettbewerbsvergleiche. Marketing nutzte es für segment-spezifische Botschaften, Sales für Priorisierung, Führung für Investitionsentscheidungen. Marke wurde operativ steuerbar.

Implementierungszeitplan

Woche 1–4: KPI-Definition, Survey-Design, CRM-Integrationsplan. Woche 5–10: Feldphase 1 (624 Abschlüsse), Datenbereinigung, erste CRM-Verknüpfung. Woche 11–14: Modellierung, Validierung, Dashboard-Design. Ab Woche 15: Quartalsläufe, Updates, Reviews. Voller Betrieb in weniger als vier Monaten.

Projekt besprechen

Wir zeigen, wie Sie Markenmetriken mit kommerziellen Ergebnissen verknüpfen – und daraus konkrete Entscheidungen ableiten.

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Ergebnis

Das Brand-Team wechselte von Meinung zu Performance – und gewann messbare Steuerbarkeit:

Kennzahlen / Ergebnisse

    12.4% average increase in quote volume in high-favorability markets

    2x win rate in markets with aided awareness >70%

    624 decision-makers tracked across 6 countries and 3 roles

    5 competitors benchmarked in every market for context

Fin.

Eine Marke ist nicht, was man sagt. Entscheidend ist, was der Markt sieht – und wie er handelt. Jetzt gab es dafür Belege.